Директор по информационным технологиям АО «Альфа- Банк» Сергей Поляков представил новую стратегию ИТ-блока. Он заявил, что Альфа-Банк не будет позиционировать себя как «ИТ-компанию с банковской лицензией». Руководство ориентирует программистов на упрощение и укрупнение цифровой архитектуры, а не на разработку инновационных продуктов. Согласно стратегии Сергея Полякова, ИТ-направление Альфа-Банка сконцентрируется на ответственном выполнении социальной роли кредитной организации.
Сергей Поляков возглавил департамент информационных технологий банка в декабре 2018 г. В ближайшие три года, по его словам, задача состоит в том, чтобы вернуть ИТ Альфа-Банка к фокусу на полезность бизнесу.
По наблюдениям Сергея Полякова, банки вступили во вторую фазу цифровизации, когда легкие, одношаговые задачи закончились, и появилась необходимость автоматизировать сложные процессы. Вскрылись дефекты архитектур, которые были выстроены ранее.
«Хочу посмотреть выписку? — щелкнул пальцами Сергей Поляков. — Готово. Хочу посмотреть последний платеж? Пожалуйста. Это одноразовые быстрые транзакции. Agile-команды по 9-15 человек быстро с ними справлялись. И так происходило с 2010 г. где-то до 2017 г. А потом случилось «страшное». Все неожиданно перестало работать. Хорошие и приятные задачи, которые, как спелые груши и яблоки, висели на расстоянии вытянутой руки, закончились. И начались сложные: хочу изменить график платежей по кредиту, хочу изменить кредитный лимит, хочу получить ипотеку. Эти задачи требуют долгого извилистого бизнес-процесса. И выясняется, что атомизированные решения тяжело увязать друг с другом. И стоит это дорого, и делать долго», — описал проблему Сергей Поляков.
Сейчас из десятков локальных решений банку приходится выбирать целевые, а остальные переводить на индустриальную платформу, что будет поддерживаться командой, которая будет отвечать за «технологический артефакт». В дальнейшем, как сказал Сергей Поляков, отталкиваться планируют именно от платформ, а не от решений.
Еще одна часть стратегии — это governance. «Управление с ответственностью», — пояснил глава блока. Под ним он понимает совпадение ценностей сотрудников с ценностями организации.
«У банка есть социальные функции. Мы хранители счастья миллионов людей в виде денег. Мы хотим принести доход акционерам. Мы хотим доходов. У нас бизнес-цели. Но если ценность в том, чтобы пробовать новые технологии, то у вас явно расходится ценностная система», — пояснил Сергей Поляков.
По словам директора центра компетенций по банковским технологиям компании «Техносерв» Михаила Иванова, существующие банковские ИТ-архитектуры слишком сложны, поэтому заявленный подход в перспективе продуктивен. «Банк, в привычном для всех понимании, — организация, которая прежде всего связана с сохранением финансов. Он всё-таки должен быть нацелен на основную деятельность», — сказал Михаил Иванов.
Как считает управляющий по стратегическому маркетингу ПАО «Промсвязьбанк» Андрей Бархота, позиционирование традиционных и зачастую консервативных банковских структур в качестве технологических либо сервисных компаний ХХI века — характерная черта сегодняшнего дня. Вместе с тем, говорит он, по разным данным, продуктовые и технологические инновации в финансовой сфере необходимы лишь 10-15% текущей клиентской базы, остальные клиенты ратуют за повышение качества и доступности традиционных сервисов.
«Тотальная приверженность банков инновационному вектору способна вызвать оторопь консервативно настроенной части потребителей финансовых сервисов, которые могут быть для банка еще более полезны в терминах лояльности», — сказал Андрей Бархота.
По его мнению, наиболее продуманный подход в решении дилеммы между инновационной технологической компанией и понятным традиционным банком лежит в плоскости разделения сервисных моделей.
«Не секрет, что различные клиентские сегменты хотели бы быть уникальными для банка. В этих случаях банки намеренно создают аффилированные структуры по направлениям финтех — диджитал — инновации, сохраняя банковское ядро неизменным. Так, консервативный клиентский пласт сохраняет уверенность, что банк не изменится до неузнаваемости, а прогрессивные потребители в свою очередь видят стремление банка идти в ногу со временем», — полагает Андрей Бархота.
Существует и финансовый поход, который исходит из необходимой окупаемости каждой инициативы, обозначил еще одну альтернативу эксперт. «Нам необходимо иметь в виду, что далеко не все инновации имеют конечный и понятный срок окупаемости, часть из них вообще его не имеет, поэтому банки стремятся осторожно подходить к кардинальной трансформации бизнес-модели, поскольку в этом случае они рискуют потерять финансовую эффективность», — пояснил Андрей Бархота.
В последнее время многие крупные банки стараются не просто расширять линейку предлагаемых клиентам инструментов, а создавать целые экосистемы из связанных с финансовым бизнесом компаний или сервисов.
«О движении в этом направлении неоднократно заявлял Сбербанк, «Тинькофф» и другие игроки рынка. «Тинькофф», который изначально позиционировал себя как банк высоких технологий, также рекламирует бизнес не как перечень исключительно банковских услуг, а как облако смежных сервисов, где банковские операции — часть разветвленной сети всевозможных сервисов», — напомнил аналитик ГК «Финам» Алексей Коренев.
Тот факт, что Альфа-Банк подчеркнул, что он является именно банком, можно рассматривать как политику, которая предполагает акцент на классическом подходе предоставления финансовых услуг, к какому привыкли клиенты. «Не исключено, что это окажется действительно хорошим рекламных ходом: для значительной части банковских клиентов шумиха с жонглированием «высокотехнологичными» терминами может показаться неуместной, а то и вовсе непонятной. В этой ситуации они предпочтут банк, который работает по классическим канонам «старой школы», — предполагает Алексей Коренев.
Глава дирекции информационных технологий Промсвязьбанка Сергей Пегасов предостерегает: если в банке есть существенные проблемы с архитектурой, дальнейшее активное развитие и «натягивание» инноваций на ненадежную или устаревшую платформу может привести к проблемам с производительностью, надежностью или к сбоям в критичных процессах.
«Многие банки шли по пути лоскутной автоматизации, пренебрегая системностью выстраивания архитектуры в угоду скорости и текущим потребностям наращивания бизнеса. Полученные при этом архитектурные проблемы рано или поздно догоняют и больно бьют по голове», — описал ситуацию он.
По мнению Сергея Пегасова, все зависит от того, что может финансово позволить себе банк и насколько далеко зашли проблемы. Он перечислил следующие решения: унификация, консолидация, переход к платформенным решениям — стандартные подходы в такой ситуации.
Есть и вариант полностью отстроить новую архитектуру рядом со старой, но это фактически удваивает затраты на развитие и сопровождение ИТ. Такое могут позволить себе далеко не все банки, и не всегда получается так быстро, как необходимо — с учетом, например, дефицита квалифицированных ИТ-специалистов на рынке, считает Сергей Пегасов. «Пока что на рынке себя позиционируют как ИТ-компанию только два банка. Это я бы трендом не назвал», — подытожил он.
