В программе ИТ-форума РУССОФТ состоялся круглый стол на тему «Как управлять компанией в условиях турбулентности». О том, что происходит в заказной разработке с учетом новых практик бизнеса, оптимизации ресурсов и бюджетов, а также ИИ-инструментов — рассказал президент «Девелоники» fabricaONE.AI (акционер – ГК Softline) Юрий Овчаренко. В материале: основные тезисы с дискуссии, концепция оптимального взгляда на рынок и главный вывод — что делать, чтобы эффективность команд росла, а заказчики могли решать ИТ-задачи с меньшими затратами.

Турбулентность есть всегда, вопрос в обстоятельствах

За последние годы появилось несколько попыток описать, насколько непредсказуемой стала обстановка. Сначала пришла концепция VUCA: изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность. Потом BANI: хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость. Обе они изначально сформировались на Западе. 

Российский психолог Марк Розин предложил свою — SHIVA, и, по мнению эксперта, она намного ближе отечественному рынку, потому что описывает ровно то, что мы видим вокруг.

Разбирается концепция по пяти словам:

• Расщепленный (Split) — одни и те же решения в разных условиях дают разный результат.
• Ужасный (Horrible) — кризис может случиться в любой момент и без предупреждения.
• Невообразимый (Inconceivable) — часть событий предвидеть попросту невозможно.
• Беспощадный (Vicious) — привычные ценности и нормы перестают работать.
• Возрождающийся (Arising) — после кризиса всегда остается возможность начать заново.

Для успешного функционирования в SHIVA-мире требуются следующие навыки:

• Адаптивность: способность быстро реагировать на изменения.
• Эмоциональный интеллект: умение управлять своими эмоциями и понимать эмоции других.
• Критическое мышление: способность анализировать и оценивать информацию.
• Коммуникативные навыки: эффективное взаимодействие с людьми.
• Гибкие навыки (soft skills): креативность, способность к сотрудничеству и решению проблем

И самой важной оказывается способность, о которой утверждал Элвин Тоффлер (социолог, философ и футуролог XX века): “Безграмотными в XXI веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться”. В Девелонике с этим согласны по всем пунктам.

К этому стоит добавить одну вещь. Сегодня наблюдается необычная турбулентность — она пришлась на момент, когда одновременно идут три больших процесса. Прежде всего, технологическая революция: искусственный интеллект, цифра, смена технологического уклада. Перестраивается мировой порядок: привычные связи меняются, растет объем внешних ограничений. И при этом денег и ресурсов у компаний-заказчиков не становится больше.

И здесь важно не потерять ту самую пятую букву из концепции выше — SHIVA заканчивается на «возрождающийся». То, что мы проходим, ближе к тяжелому, но очень нужному процессу перестройки. По смыслу это гусеница, из которой получается бабочка. Путь непростой и часто сопряженный с резкими изменениями, но на выходе мы получим другое, совершенно новое качество мирового порядка и это затронет также и ИТ-отрасль.

Что происходит с горизонтами планирования рынка

Горизонты планирования сжались у всех, и компании адаптируются под реалии текущего дня. Госсектор сегодня редко загадывает дальше двух–трех лет. В коммерции чаще живут в ритме одного года, подкручивая планы по ходу. Отдельно показательно, что бюджеты пересматривают прямо внутри года: цифры просто не сходятся так, как сходились раньше.

Причин хватает. Тут и волатильность нефтяной конъюнктуры, и охлаждение в ритейле, и смещение госбюджета в сторону оборонных статей, и дорогие деньги при текущей ключевой ставке, и стройка, которая ощутимо притормозила. Все это складывается в понятную цепочку: давление на экономику, дальше на доходы государства, оттуда на бюджеты заказчиков, а уже от них — в наш бизнес.

Рынок сейчас на стороне покупателя. Проект с живым бюджетом собирает вокруг себя толпу участников, и часть из них готова заходить по минимальной цене. Малому бизнесу тяжелее всех: постоплата становится нормой, сроки платежей растягиваются, а банковское финансирование для небольших компаний либо недоступно, либо стоит таких процентов, что брать его не имеет смысла.

Картина пока такая, и закладывать ее в свои планы приходится всем. Вопрос лишь в том, насколько быстро она начнет разворачиваться.

В чем сила или Партнерство с заказчиком

У заказчика всегда была своя закономерная логика: он делает свой бизнес, а не занимается ИТ. Мы в этом смысле в одинаковом положении с ним — как разработчики не добывают нефть или не перевозим грузы, так и бизнес не пишет код. Даже если говорить про технологичный российский финтех, все равно его основной вектор — сконцентрирован не на ИТ-разработках или внедрении ИИ, а на прямых бизнес-задачах. Попытки как-то монетизировать собственные ИТ-разработки, в большинстве своем так и привели к успеху.

Здесь выходит на первый план наша ценность: Девелоника много работает с разными компаниями и отраслями, поэтому видим повторяющиеся ситуации, а не единичные случаи. Через эту оптику нам видно и удачные решения, и грабли, на которые наступают снова и снова. Мы погружаемся в процессы заказчика и складываем картину, которую его прямой конкурент, скорее всего, приберег бы при себе.

Из этого и получается рабочее партнерство: задачи заказчика тянут экспертизу вперед, закономерно помогая осваивать новое; наработанный опыт потом переносится на другие проекты.

Происходит взаимное обогащение: заказчик получает результат, экономит время и деньги, а мы — квалификацию, которую можно применить шире. Выигрывают обе стороны.

Две линии ценности – как на самом деле идет освоение ИИ

Влияние искусственного интеллекта раскладывается на две линии:

• помощь в текущей работе — когда инструмент решает задачи заказчика напрямую;
• ускорение разработки — когда он поднимает отдачу самих команд.

Дальше начинается практика. По нашим наблюдениям, активно искусственный интеллект так или иначе используют 20–30% персонала, остальные пока либо присматриваются, либо проходят мимо.  

Команды разработки двигаются к этому по трем разным образцам:

• Привычная команда, где каждому участнику достается свой акселератор на базе искусственного интеллекта.
• Заметно меньшая по составу команда, где ИИ-агенты закрывают существенную часть работы наравне с людьми.
• Смешанный вид, собранный из первых двух.

Отдельная история — с чем именно работать. Новый продукт и огромный пласт старых систем, вросших в сложную информационную среду, — это разная цена ошибки, и разница тут не в разы. Уже есть примеры, где программа доходит до границы и ИИ честно сообщает: «Я дальше ничего сделать не могу».

Системный подход вместо «автоматизированного разнобоя»

Главный риск здесь простой: раздать искусственный интеллект всем без присмотра — каждый начнет приводить в порядок свой маленький беспорядок. На выходе может получится автоматизированный хаос: ИИ-агенты размножатся в большом количестве и их поддержка будет стоить дороже, чем получаемая выгода. Опять же про вопрос информационной безопасности нельзя забывать. Что для этого нужно:

1. Основа. В Девелонике реализуется «Девелоника GPT» — платформу, которая работает с разными моделями в закрытом режиме, с контролем доступа, учетом расходов и единым входом.

2. Защита данных. Модели с открытым кодом разворачиваем в российском корпоративном облаке либо на своих серверах, поэтому сведения остаются внутри контура заказчика.

3. Обучение людей. Инструмент поставить мало — люди должны понимать, как им пользоваться. Например, мы организовали внутренние подходы к аттестации  ИИ-компетенций, а также регулярно обновляем курсы для развития или укрепления софт и хард скилов сотрудников.

4. Перестройка работы. Если применяем искусственный интеллект, значит модифицируем саму методологию разработки ПО, а не только добавляем новый инструмент.

5. Пробные запуски. Выделяем активных людей, они осваивают все сами, а потом учат остальных.

В основе внедрения лежат технологии, методики, выстроенные процессы и подготовленные люди. Тогда процесс проходит максимально эффективно: с чувством, с толком, с расстановкой.

Экономия как ответ на происходящее

Заметнее всего здесь рост социального налога до 15%. То есть у разработчика фактически выросли накладные издержки при этом сами заказчики не особо готовы индексировать ставки и бюджеты. А ввиду того, что у бизнеса происходит процесс оптимизации бюджетов, как партнеры и подрядчики зачастую мы оказывается в состоянии, когда количество задач и требований на проекте остается прежнем или даже увеличивается, а бюджет сокращается.

Что дало эффект для нас на практике:

• Стоимость решения задачи ведем вниз: на ту же задачу нужно меньше людей за счет инструментов на базе искусственного интеллекта.

• Сокращаем накладные: помещения, внутренние расходы на ведение дел.

• Пользуемся тем же, что предлагаем другим. Оптимизировали ресурсы кадровой службы, часть работы отдали искусственному интеллекту; вводим ИИ-агенты в бухгалтерию и учетные системы; разгружаем службы, не связанные с основной работой.

Принцип простой — небольшие итерации. Провели оптимизацию, посмотрели, работает, идем дальше. Рубить с плеча не надо.

Ограниченный обмен опытом – как условие работы

Ограничение, с которым приходится считаться, — сузившийся обмен опытом с внешним миром. Раньше новые подходы и решения в основном приходили к нам с Запада, и во многом приходят оттуда же до сих пор, в том числе из Китая. Но привычные каналы связи с западным миром сейчас осложнены, а с азиатским рынком еще не выстроены на том же уровне, какого достигало партнерство в прошлые годы.

Что здесь можно делать: пробовать своими силами, больше разговаривать друг с другом внутри отрасли, делиться опытом и вместе искать выход из нынешнего непростого периода к новой реальности.

Так как управлять компанией в эпоху турбулентности?

Сейчас инструменты и практики появляются быстрее, чем команды успевают их освоить, без системности – каждая новая волна разбирается уже в авральном режиме. Раньше источники изменений приходили в процессы по отдельности и даже оставляли время осмотреться и перестроиться. Теперь многие из них накладываются друг на друга и времени на разбег стало значительно меньше. 

Ключевое решение из практики Девелоники: выстроить работу с изменениями так, чтобы ими можно было управлять: анализировать, отслеживать, оценивать и планировать. Реагировать на них заранее, а не по факту тушить пожары.