Кого обучать, кого нанимать, кого удерживать, а кого – отпустить? В умении находить ответы на эти вопросы проявляется зрелость культуры управления персоналом Компании. Этот материал – про видение эффективной формулы взаимодействия HR и бизнес-заказчика, которая становится действующим инструментом для принятия управленческих решений.

Всем привет, меня зовут Елена, и я – HRD крупного российского бренда заказной разработки. Сегодня это более 1000 сотрудников, работающих, как в офисах Компании (в Москве, Санкт-Петербурге, Ижевске и Костроме), так и удаленно по всей России. Наши специалисты объединены в распределенные команды разработки, тестирования, аналитики для решения разнообразных задач, а также для  создания  сложных комплексных ИТ решений.   

Именно возможность работать в Компании с разнообразной технологической экспертизой и с такими требовательными по своей психологии сотрудниками, как ИТ-специалисты, помогли мне сформулировать важный вывод:

— Для привлечения и удержания лучших специалистов необходимо сохранять гибкость, адаптируя инструменты работы, как под требования бизнеса, так и под конъюнктуру рынка.   

Несмотря на то, что многие крупные игроки взяли курс на возвращение сотрудников в офисы, мы продолжаем предлагать кандидатам комфортные условия труда, гибкий график и разнообразные форматы. И это, по большей части, связано с тем, что Компания эффективно управляет производительностью труда. Да, мы умеем!) Для нас важно следить за тенденциями рынка и регулировать в соответствии с этим инструменты управления персоналом.
Но, что об инструментах HR знают наши заказчики и, главное, понимают ли они, какой мощный потенциал скрывается здесь?

Эксперимент «в поле»: опрос руководителей на ЦИПР 2025

«Я ставлю задачу эйчару – он мне находит нужного человека» (с)

Рекрутмент, кажется, играет ключевую роль в решении бизнес задач: нет специалистов –  нет бизнеса. И действительно, 9 из 10 респондентов под HR понимают только сервис по поиску и подбору персонала. Найти «вот такого-то кандидата к такому-то сроку», – решается ли при такой постановке проблема дефицита персонала?
Ответ: не решается. Поскольку для закрытия задачи (вакансии) в коммуникациях между HR и руководителем необходимо подняться на уровень выше – на уровень стратегической цели.

Можно достигать результата не поиском единорога, а развитием компетенций внутри компании. Например, через стажерские/менторские/коучинговые программы, через укрепление бренда работодателя – то есть через другие HR инструменты. Для примера приведу принцип работы HR Девелоники, где регулярно происходит синхронизация команды со всеми стейкхолдерами. Это помогло Девелонике уйти от модели «задача-исполнение». Регулярная обратная связь, общие KPI, связанные напрямую с результатами бизнеса – вот что реально работает и помогает не просто закрывать потребности, а влиять на выручку, удержание и эффективность.

От рекрутмента к другим сервисам HR

Дискуссии ЦИПРа, так или иначе, касались HR направлений. В фокусе обсуждения было 3 темы: рекрутмент и его оптимизация, развитие талантов, удержание и вовлечение во внутреннюю культуру. 

Согласно нашему исследованию, где-то отлично выстроен сервис рекрутмента, но срок работы сотрудника в компании не превышает полутора лет. В организации другого респондента есть отличный мерч, много мероприятий и выездов, но обратная связь показывает, что перечисленное не является инструментом повышения лояльности сотрудников. На основе опыта, данных аналитики и данные с форума, делюсь наблюдениями и выводами, какие тенденции следует принять всерьез и на что обращать внимание в HR-сервисах.

1. Про навыки специалистов

• Понимание основ кибербезопасности
  Цифровая грамотность и понимание основ информационной безопасности в текущем ИТ (особенно с ростом применения ИИ и периодических атак злоумышленников) – один из важнейших навыков. В ИТ мы вышли за рамки позиции “конфиденциальность по проекту и деятельности компании”. Теперь важно обращать внимание на аккаунты коллег, на то, что ты передаешь в сторонние инструменты, как именно и откуда собираешь данные, насколько хорошо защищены рабочие пространства. Сегодня это ответственность не только компании, но и каждого сотрудника в отдельности. 

• Смотреть не только на hard, но и soft skills
  Процессы в ИТ усложняются, команды становятся кросс-функциональными, внедряются новые инструменты. Как сказал один из спикеров ЦИПРа, «умение учиться стало самой нужной технологией. Сегодня важнее не знать конкретный фреймворк, а уметь быстро с ним разобраться».
  Помимо гибкости и адаптивности, ключевыми soft skills становятся эмоциональный интеллект, навыки коммуникации, ответственность и командность, обучаемость и способность самостоятельно оценивать ситуацию и находить пути решения. 

• ИИ – в качестве помощника
  Умение выполнять работу не просто качественно, но и оперативно – ценилось во все времена. Поэтому применение генеративного интеллекта и ИИ-инструментов с дальнейшим ревью результата для сокращения рутины – преимущество для современного кандидата. По данным hh.ru и исследованиям «Контур.Толка», в мае 2025 года было опубликовано более 3 тыс. вакансий с требованием знания или владения ИИ. В ИТ отрасли это число уже превышает порядка 1,7 тысяч вакансий.

2. Про инструменты эффективного подбора 

• Автоматизация рекрутмента
  С точки зрения управления процессом со стороны нанимающего менеджера инструменты и сервисы, которые автоматизируют подбор, сильно снижают время и стоимость поиска талантов. Хорошая система сама собирает отклики, фильтрует по заданным критериям, напоминает про сроки, помогает выстроить коммуникацию и не терять кандидатов в процессе. Подчеркну: речь не про замену рекрутера, а про достижение комфортной и управляемой воронки найма.
• Аналогично с ИИ-инструментами
  Я рекомендую применять Data Science для модернизации процессов подбора, адаптации и управления персоналом. Алгоритмы ИИ анализируют массивы данных о сотрудниках (профессиональный опыт, интересы, социальные связи). На основе анализа проще отыскать наиболее подходящих кандидатов, прогнозировать их потенциал и “совместимость” по ценностям, понять потенциал развития и способы мотивации, включая карьерные траектории и уровень компенсации.

3. Про корпоративную культуру

• Роль руководителя в стратегии удержания
  Среди главных активов бизнеса – это коммуникации руководителя (как ТОПа, так и локального) с командой и сотрудникомв. Нужно быть включенным в адаптацию, чтобы говорить с сотрудниками на одном языке и об одних ценностях. Для этого нанимающий менеджер вместе с будущим руководителем формирует SLA и заранее предвосхищает ожидания, чтобы в процессе адаптации и дальнейшей работы команда смотрела в одну сторону.

• Сначала – закрытие вакансий изнутри
  Внутрикомандная ротация должна быть нормой, а не исключением. Потом выходим искать кандидата на рынок. Такая логика требует от руководителей осознанного подхода к управлению командой: важно видеть потенциал, а не только KPI.

• Культура постоянных изменений
  Гибкими должны быть не только специалисты, но и компания. Адаптивность – наше все в этом быстро меняющемся мире. Для сотрудников, которые работают давно или только вошли в контур Компании перемены должны быть не стрессом, а драйвером развития. Строить и вводить решения, инструменты, технологии следует исходя из запросов и тенденций в сфере. Например у нас проводятся регулярные интервью и сбор отзывов после мероприятий, по техническим переводам, изменениям внутри компании.

• Открытость топ-менеджеров
  Вокруг общий тренд на новую искренность и открытость. Больше директоров открыты в коммуникации и совместно с командами выстраивают взаимодействие напрямую. Действия формируют доверие – которое особенно важно. И это вывод не только из практики нашей Компании. Единомышленником по позиции, например, стал Валентин Губарев, директор по развитию бизнеса компании КРОК. Одно из его наблюдений за эффективным управлением ИТ-командами строится на открытости, о которой все говорят, но мало кто видел.

4. Про развитие 

Бизнесу совместно с HR следует определить: вы ориентированы на найм или на развитие внутренних специалистов. Поймите для себя: готовы ли мы жертвовать внутренними ротациями перед быстрым и качественным наймом с рынка. Оцените готовность платить вознаграждение и быть конкурентными по заработной плате. 

Оптимальная формула для этого – ориентироваться на горизонт целей и потенциальные объемы найма в конкретные промежутки времени. 

Если организации требуется до ста сотрудников в год, то рынка вполне хватит, чтобы закрыть потребности по разным специализациям. Если же проектов много, вы масштабируетесь и развиваетесь семимильными темпами, то стоит обратить внимание на взращивание сотрудников внутри компании. В помощь: стажировки, работа с вузами, горизонтальный рост действующих сотрудников. 

Внутреннее развитие требует планирования на 3–5 лет вперед. В том числе – выделения времени у ваших менеджеров. Внешний найм быстрее, но есть риски. Нужно учитывать адаптационные потери и часто завышенные ожидания. К тому же, рынок уже не дает такого потока «готовых» специалистов. Особенно если речь идет о компетенциях уровня middle и выше. Поэтому логика «переобучения» – не компромисс, а стратегия.

5. Про популяризацию ИТ

Иногда ради эксперимента я спрашиваю: какие треки карьеры люди видят в ИТ? Самые частые ответы: тестировщик, разработчик (на Python/Java), аналитик. На самом деле, ИТ-отрасль проникает во все сферы жизни. У нас в ИТ много креативных и управленческих задач. Можно найти себя в маркетинге, дизайне, продажах, управлении проектами, бизнес-аналитике. Давно пора транслировать идею, что в в нашей отрасли не только кодят. 

Еще бизнесу стоит больше говорить о продуктах и решениях, результатах, достижениях команд. Если вы только ответственно размещаете вакансии на площадках, откуда о вас узнают кандидаты? Все хотят работать в ИТ-командах крупных “красных-зеленых-желтых” банков, операторов и агентств, потому что можно взять и посмотреть: что там, за закрытыми дверями. Какие кейсы принесли пользу, как компания проявляет себя в социальной сфере, чем она живет, насколько это резонирует с потребностями и смыслами кандидата.

Партнерство между HR и руководителями

Подход “дай задачу — получи кандидата” кажется привычным и логичным, но в условиях быстро меняющейся IT-отрасли он все менее эффективен. Работа HR должна вестись постоянно и не только в рекрутменте. Сервисов управления персоналом много, они охватывают разные направления задач: обучение и развитие, программы мотивации и вовлеченности, оптимизация процессов и удержание талантов

Заручившись проработанной стратегией и аналитикой, HR изнутри адаптирует бизнес под интересы компании. Предугадывает потребности, экономит время и бюджеты, своевременно влияет на процессы, внедрив или адаптировав сервисы и инструменты.

Если вы не можете выстроить процессы сами (особенно когда компания крупная или находится в процессе слияния), это нормально. Используйте все инструменты и обращайтесь за внешними компетенциями к партнерам, это дает результат, проверено на себе. Например, я регулярно привлекаю сторонних экспертов, если они способны привнести в жизнь команды новый взгляд и практики. И это работает!

Как вы взаимодействуете с HR внутри вашей компании? Предлагаю участие в исследовании зрелости HR-функции на службе достижения финансового результата вашей Компании. Результатами поделюсь с каждым, кто оставит контакты.